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人力资本是取之不尽，用之不竭，具有最大的倍增放大效应的战略性资源,我们力求将人力资源发挥到最大的潜能。
一、广招人才。我们打破地域界限，建立了合理的流动用人制度，员工有50%来自全国各地。现阶段，根据公司发展的经营战略需要，我们定向定位，着力培养内外贸急需人才，为进一步拓展国际市场并与之接轨所需的各层次知识型人才，作夯实的基础工作。
二、培养人才。公司求贤若渴，也重视对职人才的再教育，所以对外聘的或者原生公司的员工进行常规性的培训及特殊技能培训。培训员工，一方面是满足员工成才的正当需求。过硬的业务知识和知识水平是员工素质的组成部分，也是员工为公司创造效益的基础。另一方面，培训已成为一种有效的激励机制，足留心的一种极其见效的做法。如今跳槽或是就业，很多人就将难公司是否会提供培训机会作为选择加盟的一个条件。再者“三尺之内，必有芳草”，通过培训，可以发现优秀人才，锤炼人才。而且在培训过程中，能培养员工忠诚度，使公司这个集体更具有战斗力、向心力、凝聚力，使员工与公司与共，风雨同舟。
在培训方式卜，在以内培训为主的情况下，走产、学、研相结合的道路，与清华大学、浙江大学、上海城建学院等大专院校合作，将内部有发展前途的员工送入上述高校培训。历经十几年培训人才的积累，目前，活跃在天安管理高层及产物开发一线的一批技术骨干有绝大一部分就是送出去培养的人员。
三、激励人才。在实践工作中，通过对员工的心理、行为及思想动态的研究，总结出厂目标激励、物质激励、尊重激励、榜样激励等激励方式，在人才不同需求层次上作文章，使才尽其才，才尽所用，使员工在享受工作，而非为了工作而工作。
公司通过职业设计调动员丁的工作热情，让每个人至少对其工作的一部分有高度兴趣；让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：让员工参与对他们有利害关系事情的决策：增加学习、成长及负责的机会等等。
建立起完整的报酬体系。公司对生产工人、销售人员、科技管理人员，据不同情况采取不同分配模式。如实行对生产工人计件，科技管理人员股权激励机制，营销人员采取“上不封顶、下不保底、优胜劣汰”的竞争机制等。现在在公司内，员工可以拿到一部分属于现金的收入，包括基薪、补贴和奖金及一部分保障性、福利性的收入。在这样一套完整的报酬体系的支撑下，人力资源的优化机制也有了相对的科学性，不仅可以留住优秀的核心员工，使优秀人才的付出出回报成正比，在保证人才的合理配置时，公采取调查了解，掌握资料，精心筛选，认真试用及适者留，不适者辞的办法，这从制度上保证杰出新人的脱颖而出。
四、使用人才。我们建立各项机制，大胆启用优秀人才。通过多种方式，不拘一格使用人才，培养了一批综合素质全面过硬的管理者。
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